O trabalho não está adoecendo sozinho
O que o Mind Summit 2026 me fez pensar sobre bem-estar corporativo, IA, liderança, relações, futuro do trabalho e saúde mental no trabalho
Mind Summit 2026: um mergulho em bem-estar, liderança e futuro do trabalho.
Passei pelo Mind Summit 2026 com o radar ligado para uma pergunta que tem aparecido cada vez mais nas conversas sobre futuro do trabalho: quando falamos de saúde mental e bem-estar nas empresas, estamos realmente cuidando das pessoas ou apenas ensinando-as a sobreviver melhor a ambientes que continuam adoecendo?
Depois de uma sequência intensa de palestras sobre felicidade, inteligência artificial, segurança psicológica, confiança, relações, liderança, autorregulação, burnout e desenho do trabalho, uma ideia começou a conectar praticamente tudo: talvez bem-estar no trabalho seja muito menos sobre consertar indivíduos e muito mais sobre criar condições para que pessoas e trabalho funcionem melhor juntos.
Pessoas felizes por causa do trabalho, e não apesar do trabalho.
Bem-estar no trabalho não é um assunto “fofo” do RH
A discussão começou com uma provocação importante: por que ainda tratamos o bem-estar como uma pauta periférica de RH se ele atravessa a forma como pensamos, decidimos, colaboramos e performamos?
Adriana Drulla trouxe a ideia da esteira hedônica: conquistamos a promoção, o bônus ou a próxima meta e, pouco depois, a sensação de chegada se reorganiza. A régua anda. Quando autoestima e valor pessoal ficam condicionados ao desempenho, o esforço pode até aumentar, mas, junto dele, podem vir padrões cada vez mais elevados e autoataque.
A autocompaixão, a partir do trabalho de Kristin Neff, aparece então não como complacência, mas como outra maneira de sustentar o desempenho sem transformar a própria mente em um chefe hostil.
A provocação da autocompaixão: chegar até aqui apesar da pressão não significa que a pressão seja o melhor combustível.
Sob ameaça, nosso cérebro tende a recorrer mais ao automático e à reatividade. Nesse sentido, bem-estar não é necessariamente o prêmio entregue depois de um bom trabalho. Ele pode ser parte das condições que permitem que um bom trabalho aconteça.
Jan-Emmanuel De Neve: bem-estar no trabalho também é infraestrutura de performance
Nas palestras e masterclasses de Jan-Emmanuel De Neve, a discussão ganhou uma camada de negócio. Os estudos apresentados conectavam bem-estar a produtividade, vendas, atração de talentos e permanência.
No estudo apresentado com 1.800 profissionais de 11 call centers da British Telecom, felicidade apareceu associada a melhor desempenho em vendas.
Em um estudo com profissionais de call centers da British Telecom, por exemplo, os pesquisadores encontraram associação entre maiores níveis de felicidade e melhor desempenho comercial. O ponto mais interessante não é reduzir a discussão a “pessoas felizes vendem mais”, mas perguntar se o bem-estar faz parte da infraestrutura cognitiva, emocional e social que permite trabalhar melhor.
Outro conjunto de dados apresentado durante o evento relacionava melhores indicadores de bem-estar a avaliações posteriores mais positivas de performance. E o case da Natura reforçou a mesma mudança de lente: tratar o bem-estar como algo mensurável, multidimensional e conectado à experiência geral de vida.
No case Natura, o bem-estar foi relacionado à performance futura, reforçando a ideia de que cuidar da experiência humana e do negócio não são agendas opostas.
IA no trabalho: automatizar pessoas ou aumentar pessoas?
Foi aí que De Neve conectou bem-estar à inteligência artificial. Para ele, uma das escolhas centrais desta revolução está entre automação e augmentation.
Na automação, a pergunta tende a ser: quanto de custo conseguimos reduzir com tecnologia? Na lógica de augmentation, a pergunta muda: quanto conseguimos ampliar a capacidade das pessoas se investirmos nelas na mesma velocidade em que investimos em IA?
Automação e augmentation partem de perguntas diferentes: cortar custos ou ampliar capacidade e crescimento.
Essa diferença muda o papel do colaborador. Em vez de simplesmente assistir à transformação acontecer, a organização pode investir em upskilling para que as pessoas se sintam pilotos, e não passageiras.
Os exemplos apresentados incluíram empresas que escolheram requalificar pessoas diante da automação. No caso da IKEA citado no evento, profissionais impactados pela automação de parte do atendimento foram capacitados para assumir atividades mais consultivas, como design de interiores.
“A pergunta não é apenas o que a IA consegue fazer. É o que queremos que os humanos possam fazer melhor com ela.”
Economizamos tempo com IA. E agora?
Uma das pesquisas apresentadas indicava que trabalhadores relatam economizar, em média, uma a duas horas por dia com IA. Parece uma ótima notícia. Até chegar à segunda pergunta: o que estamos fazendo com esse tempo?
A provocação apresentada por De Neve: o tempo economizado pela IA está voltando para mais tarefas ou abrindo espaço para trabalhos de maior valor?
Entre os usos mais frequentes apareciam mais tarefas, mais projetos e mais atividades parecidas com as que já fazíamos. Enquanto isso, atividades como passar mais tempo com clientes, colaborar entre equipes, desenvolver expertise e realizar trabalhos mais criativos e inovadores apareciam menos.
Existe, portanto, o risco de usarmos uma tecnologia revolucionária para conseguir… encher a agenda mais rápido.
Talvez produtividade com IA não devesse significar simplesmente colocar mais coisas dentro das mesmas oito horas. O ganho pode estar justamente em devolver parte desse tempo àquilo que exige julgamento, criatividade, conversa, vínculo e capacidade de navegar por problemas ambíguos.
Do workplace wellbeing para o worldwide wellbeing: bem-estar além do escritório
Outra ideia forte de De Neve foi sair de uma visão estreita de workplace wellbeing para olhar o worldwide wellbeing. A fronteira entre “vida” e “trabalho” é muito mais porosa do que nossas pesquisas organizacionais costumam admitir.
O trabalho atravessa identidade, relações, segurança financeira, significado e satisfação com a vida. E tudo isso volta para o trabalho. É uma via de mão dupla.
No case Natura, o bem-estar foi observado de forma multidimensional, olhando para a pessoa além da função.
Por isso, gostei de uma escolha de linguagem apresentada no case da Natura: falar em permanência, e não apenas retenção. Retenção pergunta: “como fazemos essa pessoa não ir embora?”. Permanência permite uma pergunta melhor: “o que faz essa pessoa querer ficar?”
Na masterclass, De Neve também apresentou uma forma de separar a medição do bem-estar de seus possíveis drivers. De um lado, indicadores como satisfação com o trabalho, significado e propósito, emoções positivas e emoções negativas. Do outro, fatores que ajudam a entender por que as pessoas se sentem daquela forma: relações, autonomia, desenvolvimento, remuneração, saúde, segurança e características do trabalho.
Medir bem-estar não é perguntar se todo mundo está feliz. É entender o que na experiência de trabalho está ajudando ou atrapalhando as pessoas a funcionar bem.
Segurança psicológica: não existe sem espaço para falar
Amy Edmondson trouxe outra peça fundamental desse quebra-cabeça. Segurança psicológica não significa criar um ambiente onde todo mundo concorda, ninguém se incomoda e todas as conversas são confortáveis. É permitir perguntar, discordar, admitir um erro, dizer “não sei”, levantar um risco e trazer uma ideia ainda imperfeita sem precisar calcular o tamanho da punição social que virá depois.
Se alguém percebe um problema e não fala, a organização perde informação. Se alguém tem uma dúvida e esconde, perde-se aprendizado. Se uma pessoa discorda, mas prefere concordar para evitar conflito, talvez a reunião termine mais rápido, mas provavelmente não termine melhor.
Três mentalidades de liderança: humildade para reconhecer a incerteza, curiosidade para convidar participação e empatia para responder produtivamente.
Não adianta um líder dizer “minha porta está sempre aberta” e, quando alguém atravessa a porta com um problema, receber a pessoa com julgamento, impaciência ou defensividade. As pessoas aprendem rapidamente quais portas estão realmente abertas.
Conversas melhores podem produzir decisões melhores
A qualidade das nossas apostas depende da qualidade das nossas conversas.
Em um mundo incerto, muitas decisões organizacionais são, em algum grau, apostas. Não temos todas as informações. Precisamos interpretar sinais, testar hipóteses e decidir. Por isso, conversas de alta qualidade deixam de ser apenas uma habilidade “soft”. Elas viram infraestrutura de decisão.
Uma boa conversa combina pessoas contribuindo e escutando, a defesa de uma perspectiva e a curiosidade pela perspectiva do outro. A pergunta de teste é simples: estamos entendendo melhor o problema conforme conversamos ou apenas defendendo nossas posições com cada vez mais habilidade?
Porque reunião não é sinônimo de conversa. Às vezes é só PowerPoint com testemunhas.
Estamos transformando relações em transações?
Falamos muito sobre produtividade, eficiência, automação e IA. Mas existe uma infraestrutura invisível sustentando nossa relação com o trabalho: os vínculos humanos. Confiança. Pertencimento. Relações. A sensação de conhecer e ser conhecido pelas pessoas com quem trabalhamos.
Quanto mais ferramentas temos para evitar o atrito das relações humanas, maior pode ser a tentação de evitá-las completamente. Discordar dá trabalho. Negociar limites dá trabalho. Conviver com alguém diferente dá trabalho. Sustentar uma dúvida sem saber imediatamente quem está certo dá trabalho.
Relações humanas não são bugs de produtividade que precisamos eliminar.
Precisamos recuperar a capacidade de brincar, conversar sem finalidade imediata, conhecer a pessoa por trás da função e, de vez em quando, ousar não ser funcional. Nem tudo que importa precisa caber em uma planilha de eficiência.
O líder não entra sozinho em uma sala
Um líder pode acreditar que está simplesmente entrando em uma reunião. Para as outras pessoas, entram também a autoridade, a avaliação, a expectativa e, dependendo da cultura, até uma pequena descarga de cortisol.
“Nós afetamos o batimento cardíaco das pessoas.”
Liderança também é presença emocional. Os liderados frequentemente projetam no líder a imagem de alguém que deveria saber o caminho, manter a calma e ter respostas. Enquanto isso, muitos líderes se enxergam exatamente como são: humanos, cansados, inseguros e tentando descobrir o caminho junto com todo mundo.
Liderança consciente não significa nunca entrar no automático. Significa perceber quando entrou e conseguir voltar ao presente. E, quando necessário, reparar: “Eu respondi mal.” “Não estava realmente ouvindo.” “Desculpa.” Às vezes uma liderança mais humana começa com frases surpreendentemente pequenas.
Ninguém dorme na guerra
Se nosso cérebro continua interpretando o ambiente como ameaça, não basta mandar a pessoa relaxar. Ela pode sair do escritório, mas o escritório continua dentro dela. É quando aparece a ruminação: você está fisicamente em casa, mas mentalmente continua naquela reunião das 16h37.
Pausas curtas, respirar, olhar para fora por dois minutos, criar intervalos entre reuniões, meditação, yoga e pausas mais longas podem funcionar como boias de autorregulação. Não como solução para um ambiente disfuncional, mas como recursos para recuperar presença.
Desacelerar não é necessariamente produzir menos. Em determinadas situações, é justamente o que permite recuperar criatividade, inovação e capacidade de decidir melhor.
Saúde mental no trabalho: quando o problema está no trabalho, mexa no trabalho
Aqui aparece uma armadilha comum. É fácil transformar a saúde mental corporativa em uma lista de responsabilidades individuais: durma melhor, medite, faça exercício, respire, organize sua agenda, aprenda a lidar com pressão. Tudo isso pode ajudar. Mas existe uma pergunta anterior: o que existe no desenho do trabalho que está produzindo essa pressão?
Se a empresa cria uma carga impossível, oferece uma aula de mindfulness e considera o problema resolvido, estamos diante do equivalente corporativo de distribuir guarda-chuvas enquanto alguém continua furando o telhado.
A mudança de lente: em vez de adaptar indefinidamente a pessoa ao trabalho, redesenhar condições que produzem resultados negativos.
Os desencaixes que o sistema produz
A discussão sobre job-person match trouxe desencaixes recorrentes: pouca autonomia e controle, ausência de reconhecimento, cultura social tóxica, injustiça e conflito entre os valores declarados pela empresa e aquilo que realmente acontece no cotidiano.
Autonomia e controle: flexibilidade, capacidade de escolha, confiança e responsabilidade.
Comunidade: exclusão, incivilidade e bullying também são problemas de desenho cultural.
Valores: quando existe distância entre aquilo que é pregado e aquilo que é praticado, surge conflito.
Essa perspectiva muda a unidade de análise. Em vez de perguntar apenas “como tornamos essa pessoa mais resiliente?”, podemos perguntar: “o que precisa mudar neste trabalho para que ele seja mais saudável?”
Sete necessidades psicológicas que o trabalho deveria observar
Autonomia, pertencimento, competência, segurança psicológica, justiça, significado e emoções positivas.
Nenhuma dessas dimensões depende exclusivamente do indivíduo. Não existe aplicativo de meditação capaz de criar justiça organizacional. Não existe palestra motivacional que substitua pertencimento. Não existe benefício de bem-estar que compense indefinidamente uma liderança que destrói a segurança psicológica.
E não existe campanha de propósito que sobreviva por muito tempo quando aquilo que a empresa prega é diferente daquilo que pratica. O ambiente importa. Muito.
Saúde mental no trabalho precisa sair do diagnóstico e entrar no redesenho
Os estudos apresentados também mostraram uma abordagem para transformar diagnóstico em mudança: diagnosticar, identificar desencaixes, construir soluções coletivamente, implementar mudanças e medir novamente.
Nos estudos apresentados, os check-ups chegaram a envolver 80% a 90% dos funcionários e incluíam planejamento colaborativo para a mudança organizacional.
Pesquisa de clima que termina em um PDF bonito não muda o clima. Mapear risco psicossocial sem transformar processos, liderança e condições de trabalho corre o mesmo risco. O dado precisa voltar para a organização em forma de decisão.
Comunidade também pode ser intervenção
CREW: Civility, Respect and Engagement at Work. Um processo de construção de uma comunidade de trabalho mais respeitosa e colaborativa.
Outro exemplo apresentado foi o CREW, desenvolvido e testado em ambientes hospitalares. A proposta se desenvolve ao longo de meses na construção de uma comunidade profissional mais respeitosa, fortalecendo civilidade, respeito e engajamento. Entre os resultados apresentados estavam menor burnout e menor absenteísmo.
Isso ajuda a desmontar uma ideia perigosa: relações no trabalho não são um bônus simpático para colocar na pesquisa de clima. Elas fazem parte da arquitetura da saúde organizacional.
Então, de quem é a responsabilidade pela saúde mental?
Talvez essa seja a pergunta errada, porque a resposta provavelmente não está em escolher entre indivíduo e empresa. Existem camadas.
O indivíduo pode desenvolver autorregulação, autocompaixão e consciência. O líder pode trabalhar presença, escuta, curiosidade, humildade e segurança psicológica. As equipes podem construir relações melhores e conversas mais honestas. E a organização pode redesenhar carga, autonomia, reconhecimento, justiça, processos, cultura e condições de trabalho.
Saúde mental corporativa não é um departamento. É um sistema.
A pergunta que ficou comigo
Durante muito tempo perguntamos: “Como ajudamos as pessoas a suportarem melhor o trabalho?” Talvez a próxima pergunta seja mais importante:
Como construímos trabalhos que as pessoas não precisem aprender a suportar?
Isso não elimina a responsabilidade individual. Amplia a responsabilidade coletiva. Yoga pode ajudar. Meditação pode ajudar. Terapia pode ajudar. Pausas podem ajudar. Autocompaixão pode ajudar. Mas, se existe fumaça entrando pela janela todos os dias, em algum momento alguém precisa parar de distribuir técnicas de respiração e descobrir onde está o incêndio.
